Los nuevos liderazgos en el siglo XXI.

Cuando se habla de liderazgo, nos solemos centrar en aquellos tipos de líderes influyentes en las personas, como por ejemplo, los liderazgos autoritarios, democráticos, participativos y otros. En cambio, a lo largo de los últimos tiempos han ido surgiendo diferentes tipos de liderazgo que distan mucho de los clásicos liderazgos a los que estamos acostumbrados a ver. Es en éste capítulo donde veremos algunos de los nuevos liderazgos que han surgido en los últimos años. Si es verdad, que las características de fondo de los líderes persisten, pero ahora han adquirido nuevas características y han modificado otras para conseguir esos objetivos organizacionales de manera ya no sólo beneficiosa para la organización, sino también para aquellos que ayudan a conseguirlo, los seguidores. De todas formas, también continúan existiendo líderes tóxicos, algunos serán descritos en este capítulo, aquellos que sólo guiarán su cometido hacia la organización, sin tener en cuenta a los seguidores y si los tienen en cuenta siempre será para su propio beneficio.

Hay que tener una especial atención con estos nuevos liderazgos, ya no sólo son perfiles dirigidos a grandes directivos, hoy día esta etiqueta puede aparecer en cualquier nivel de la organización. Debemos tener una mente abierta, los nuevos liderazgos se guían por tres caminos, hacia la organización, hacia los seguidores y hacia los líderes. Esto quiere decir que hay múltiples combinaciones en cuanto a direcciones puede tomar el conjunto de la organización, lo que no quiere decir que se cumplan todas. Es decir, el líder puede guiar su liderazgo hacia la organización pero no hacia los seguidores.

Veremos las características de diferentes nuevos liderazgos, cómo son sus seguidores, los beneficios de un tipo u otro y la forma de desarrollo en general que tiene una organización con cada uno de los liderazgos.

 

2.-El liderazgo ético.

2.1.-Definición.

Treviño y colaboradores (Treviño, Brown y Hartman, 2003; Treviño, Hartman y Brown, 2000) realizaron entrevistas estructuradas a ejecutivos en las que les pedían pensar sobre un líder ético próximo. A raíz de estas entrevistas, obtuvieron una serie de características que según los sujetos, éste tipo de líder debía tener: Honestidad, ser digno de confianza, justo, preocupado por las personas y la sociedad, responsable de sus decisiones y que su comportamiento ético sea dentro y fuera de la empresa.

A parte de estas características, una de las más importantes y que más llamó la atención a Treviño y sus colaboradores (Treviño, Brown y Hartman, 2003; Treviño, Hartman y Brown, 2000)es la de “gerente moral”. Estos gerentes morales son los responsables de comunicar la ética y valores, modelar comportamiento ético utilizando las recompensas (premios y disciplina) para mantener seguidores responsables de la conducta ética (Brown y Treviño, 2006).Se basa más en un comportamiento explícito por parte del líder ético para llamar la atención de sus seguidores, es decir, una especie de aprendizaje social por parte de los seguidores. Esta característica más llamativa podemos deducirla al comparar los liderazgos auténtico, espiritual y transformacional con el ético.

Los liderazgos anteriores (auténtico y transformacional) tienen características equivalentes al ético, como son: El altruismo y la preocupación por las personas, el tomar decisiones éticas y ser modelos para otros. En cambio hay otras en las que difieren. Veámoslo en la Tabla 1:

Tabla-1.-Similitudes y diferencias liderazgo auténtico-ético y liderazgo transformacional-ético (Brown y Treviño, 2006).

  Similitudes con liderazgo ético Diferencias con liderazgo ético
Liderazgo auténtico

-Decisiones éticas

-Integridad

-Preocupación por los demás

-Modelado de roles

Ético: hace hincapié en la gestión moral y en la conciencia de los otros.

Auténtico: hincapié en la autenticidad y en la conciencia de sí mismo.

Liderazgo transformacional

-Decisiones éticas

-Integridad

-Modelado de roles

Ético: se fija en los estándares éticos y en la gestión moral.

Transformacional: centrado en los valores y en la estimulación intelectual.

2.2.-Influencias situacionales sobre el liderazgo ético.

            Los factores que afectan a la percepción de un empleado sobre el líder ético pueden ser tres (Brown y Treviño, 2006).En primer lugar, el modelo de conducta ética. Ese aprendizaje por modelado o imitación es bidireccional, no sólo aprende el empleado, el líder tiene que ver y aprender de su efecto cómo líder ético sobre el empleado. En algunos estudios de se vio cómo muchos de los líderes que dijeron que habían tenido previamente un modelo de conducta ética en el trabajo eran más propensos a ser identificado como líderes éticos por parte de sus seguidores (Brown, Treviño, y Harrison, 2005).

            Segundo, el contexto ético de la organización. Gran parte de la investigación sobre este factor se ha dirigido al clima ético definido como aquellos aspectos del clima de trabajo que determinan lo que constituye un comportamiento ético en el trabajo (Victor, y Cullen, 1988) y a la cultura ética, definida por Treviño (1986)como un subconjunto o una rebanada de la cultura general de la organización que pueden moderarla relación entre el nivel de razonamiento moral de un individuo y el comportamiento ético / no ético. Se propone desde este enfoque que las organizaciones con contextos éticos o que apoyan la conducta ética impulsarán el desarrollo de un liderazgo ético dentro de éstas y por el contrario, aquellas que no viven dentro de un contexto ético tenderán a la elección de otro tipo de líder, no enfocado al clima ético.

            Y tercero, la intensidad moral de los problemas a los que se enfrentan. Distintas investigaciones han demostrado que hay dos dimensiones de intensidad moral que afectan en la conciencia moral: La magnitud de las consecuencias (el daño potencial que pudiera derivarse de la situación) y el consenso social (la existencia de fuertes normas éticas en una situación dada) (Butterfield, Treviño y Weaver, 2000; Flannery y May, 2000; Frey, 2000; May y Pauli, 2002; Singhapakdi, Vitell, y Kraft, 1996).Esto podemos traducirlo de la siguiente manera: Si el líder ante una situación que puede causar daño se enfrenta de manera coherente y no hay grandes consecuencias negativas, desde el punto de vista de los empleados, será visto como un líder ético, pero si las decisiones que toma o las consecuencias de sus actos son negativas o dañan a los demás, será visto como un modelo con comportamiento poco ético.

2.3.-Características individuales del liderazgo ético.

            Diversas características individuales pueden potenciar la veracidad del líder ético (Brown y Treviño, 2006). En primer lugar, las características de personalidad, así diferentes tipos de liderazgos se basan en diferentes factores del modelo de los cinco grandes factores (Big Five Factor de Goldberg). Centrándonos en el liderazgo ético, éste podría relacionarse con los siguientes factores: Amabilidad, que probablemente sería el de mayor influencia; responsabilidad, debido a esa parte de éste liderazgo centrada en la confianza, la cooperación y el altruismo; neuroticismo, con lo que estaría relacionado negativamente, ya que un líder neurótico es hostil hacia los demás, lo contrario al líder ético, quien se preocupa de mantener relaciones positivas.

            En segundo lugar, la motivación. Una de las cosas que motiva a las personas es la necesidad de influir en los demás (McClelland, 1975; 1985)que puede aparecer de diferentes formas, o bien para autoengrandecerse o bien de manera inhibida para beneficiar al resto. Ésta inhibición se relaciona con el cuidado de los demás y la preocupación, algo que atrae a los seguidores.

            Tercero, el maquiavelismo, definido como “el uso de la astucia, el engaño y el oportunismo en las relaciones interpersonales” (Christie, 1970:1), siendo una característica relacionada con algunos líderes, excepto con el ético. Un líder ético no manipula para lograr objetivo ni para ganarse la confianza de los seguidores a cualquier precio.

            En cuarto lugar, las características individuales adicionales. Cuando nos enfrentamos a problemas éticos cada uno piensa de un modo diferente, por ello hay una serie de características que pueden influir en el liderazgo ético, como las siguientes:

-El nivel de juicio moral. Se define como las diferentes formas en las que las personas piensan sobre lo correcto de una situación o problema, se vuelve más sofisticado y se basa más en principios y en la demostración de preocupación por los demás cuanto mayor somos, ocurriendo esto desde niños, lo que exige también una gran capacidad cognitiva. Quienes operan a niveles más altos en la utilización moral y llevan a cabo sus ideas, atraen más a los seguidores, relacionándose con el tipo de liderazgo ético.

-El locus de control. Aquellas personas con un locus de control interno perciben más control, pudiendo demostrar un comportamiento más ético pues llegan a asumir la responsabilidad de sus acciones ya que perciben la conexión entre ellas y sus resultados (Treviño, 1986).

-El auto-control. Se refiere a cómo se presentan a los demás. Snyder (1974)compara a las personas con altos niveles de autocontrol, relacionado positivamente con la conducta de liderazgo, con los camaleones, capaces de confundirse en el entorno, al contrario que los de bajo nivel de autocontrol, que están menos preocupados con encajar y se comportan de forma más natural. Por ello, un líder con alto autocontrol, podría mostrar liderazgo ético ante situaciones éticas fuertes, pero un líder con niveles de autocontrol bajos responderían más a sus propios valores, sean estos o no éticos.

3.-El liderazgo sirviente.

3.1.-Definición y ejemplo.

            En general, se ha investigado todo lo relacionado con el comportamiento disfuncional de las personas en la empresa, pero no con la capacidad del ser humano de realizar comportamientos positivos y altruistas relacionados con la empresa y el liderazgo.

Un tipo de liderazgo centrado en satisfacer las necesidades de los seguidores o grupos de personas tanto de dentro de la organización es el liderazgo sirviente. Para que esto se cumpla, los líderes deben establecer una buena comunicación con cada uno de los seguidores para así comprender sus preocupaciones, necesidades o deseos, de modo que los líderes puedan ayudar a solucionar los problemas de los seguidores fomentando la auto-motivación y auto-eficacia y que los empleados se impliquen más profundamente con los valores organizacionales (Shamir, House y Arthur, 1993).

            Los orígenes de este tipo de liderazgo se remontan a la antigüedad, siendo una asociación de ciertas creencias religiosas ya que éstas se han centrado en el servicio a los demás llegando a extrapolar este concento a toda la sociedad en general durante el desarrollo. Pero para poder llegar a ser líder sirviente o servil primero tiene que ser sirviente (Greenleaf, 1977), es decir, servir a otros. Ahí está una de las grandes diferencias entre un líder sirviente y otro tipo de líder, entre quien es primero sirviente y quien es primero líder. Así aquel que es primero sirviente sabe cuáles son las verdaderas necesidades de los demás que deben ser cubiertas o servidas.

            Para entender el tipo de liderazgo sirviente, lo explicamos a continuación haciendo referencia a los grupos educativos. En general, los seguidores tienen sus propios valores y creencias, que afecta a cómo interactúan entre ellos y con el grupo. Además, estos seguidores tienen sus grupos a parte de la empresa u organismo, como es la familia o amigos, llegando a relacionarse los valores de los grupos a los que pertenecen. Los líderes de los grupos educativos deben satisfacer las necesidades de diferentes comunidades, trabajadores, familias, pacientes, etc. para poder forjar alianzas y llegar a cumplir metas, muchas de ellas compartidas con diversos grupos y otras contrarias a grupos con los que también debe relacionarse. Por ello es habitual que estos líderes se guíen por el liderazgo sirviente, ya que deben ser colaboradores con los grupos, compasivos, apreciar las ideas de los demás, escuchar, etc. Una característica muy importante en estos grupos es la empatía, para reconocer los sentimientos y deseos de los demás, a parte de la voluntad para servir a otros.

3.2.-Varias dimensiones.

En cuanto al liderazgo sirviente Liden, Sandy, Wayne, Zhao y Henderson (2008) identifican nueve dimensiones:

1.-Curación emocional, es decir, mostrar sensibilidad hacia las preocupaciones de los otros.

2.-Creación de valor para la comunidad.

3.-Habilidades, para dar soporte a los seguidores de manera eficaz.

4.-Capacitar, a los seguidores en la identificación y solución de problemas o cómo y cuándo terminar un trabajo.

5.-Ayuda a los seguidores en el crecimiento y éxito, es decir, preocupación por los demás.

6.-Los subordinados primero, dejando claro que su satisfacción es una prioridad.

7.-Comportamiento ético, ser abiertos, justos y honestos con los demás.

8.-Conocer y comprender a los seguidores para así poder crear relaciones a largo plazo con ellos.

9.-Tener la característica de sirviente, mostrar que estás por los demás, los otros primero.

Muchos grupos y empresas han adquirido este tipo de liderazgo para su funcionamiento y lo han introducirlo dentro de su filosofía de empresa para tener clara su misión, ya que ofrece crecimiento personal, espiritual y profesional. Pero no sólo ha sido adquirido por diferentes empresas, también puede ser adquirido por personas a nivel individual, como ha sido el caso de diferentes escritores.

Otro de los ámbitos donde está creciendo últimamente es a nivel educacional, realizando cursos sobre liderazgo, teniendo muy en cuenta el sirviente, por ejemplo en universidades o a nivel empresarial como formación para sus empleados.

5.-El liderazgo auténtico.

 

5.1.-Definición.

El liderazgo auténtico (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y Peterson, 2008) se define como un patrón de conducta que se inspira y promueve las capacidades psicológicas positivas para que exista una mayor conciencia de uno mismo, una moral internalizada, un procesamiento de la información equilibrado y transparencia en relaciones entre el líder y los seguidores. Así, los líderes auténticos influyen en las actitudes y el bienestar de sus seguidores, para que tenga rendimiento la empresa deben conocerse bien a sí mismos y su entorno para ser capaces de aumentar la motivación, compromiso y satisfacción de los seguidores a través de la creación de una identificación personal y social. Se ha visto en un estudio de Jensen y Luthans (2006) que aquellos seguidores con más compromiso organizacional, satisfacción y felicidad en el trabajo, perciben a su líder más auténtico.

5.2.-Componentes.

Un grupo de investigadores (Avolio y Gardner, 2005; Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans y May, 2004; Luthans y Avolio, 2003; May, Chan, Hodges y Avolio, 2003; Stajkovic y Luthans, 1998)indican que el liderazgo auténtico tiene las siguientes dimensiones:

1.-Capital psicológico positivo: Dentro del cual encontramos la confianza, el optimismo, esperanza y la capacidad de recuperación. Así, cuando estas características actúan en un contexto de organización positivo y ante ciertos retos, hacen aumentar la conciencia de sí mismo y regulan las conductas del líder.   

2.-Perspectiva moral positiva: Es una transparente toma de decisiones éticas a través de la cual los líderes desarrollan una capacidad de recuperación para hacer frente a ciertos problemas éticos y así realizar comportamiento morales auténticos.

3.-Líder consciente de sí mismo: Este suele ser el punto de partida para construir este tipo de liderazgo y se da cuando los sujetos son conscientes de su existencia y de cómo su existencia actúa en el tiempo. Esta conciencia de uno mismo engloba el conocimiento de uno mismo, la experiencia, capacidades, valores, emociones, motivaciones, cogniciones, etc.

4.-Autorregulación: Incluye el autocontrol mediante configuración interna (por ejemplo, ante discrepancias entre normas) y la evaluación de los resultados esperados y la identificación de las acciones encaminadas a conciliar las discrepancias

5.-Comportamientos de liderazgo: Son procesos que han propuesto los seguidores y que con los cuales los líderes influyen. Son la autenticidad, procesos de autorregulación, estados psicológicos positivos, perspectiva moral positiva, transparencia en la toma de decisiones, confianza, optimismo, esperanza, etc.

6.-Seguidor auto-consciente y desarrollo del seguidor: Las características vistas hasta ahora, hacen aumentar la conciencia del propio líder y así da forma a los procesos de autorregulación, para que los seguidores desarrollen con una mayor claridad sus valores, la identidad y emociones y además realicen procesos de regulación internalizados, procesen la información de forma equilibrada de manera que tengan un comportamiento auténtico. Los seguidores deben aceptarse a sí mismos para alcanzar las metas propuestas por el líder, que son a la vez suyas, esas metas son internalizadas gracias al diálogo abierto y positivo entre líder y seguidor, de esta manera se desarrolla el seguidor.

7.-Contexto institucional: Las interacciones entre un líder auténtico y el seguidor o seguidores se realiza en un contexto o entorno dinámico, pero se han propuesto características para formalizar el contexto. El acceso a la información debe ser abierto, con recursos de apoyo e igualdad de oportunidad para todos para aprender y desarrollar su trabajo con eficacia.

8.-Rendimiento verdadero y sostenible: Periodos de rendimiento prolongados por encima de la media, en el trabajo y la organización.

5.3.-Diferenciación con otros liderazgos.

En relación a otros tipos de liderazgos, se ha visto que el auténtico es la base del resto de tipos de liderazgos positivos, como son el transformacional, carismático, siervo o espiritual. Pero, veamos a continuación en qué se diferencias algunos de estos tipos del liderazgo del auténtico:

-Diferencias liderazgo Auténtico vs. Transformacional: Un líder transformacional consigue grandes cambios o efectos en los seguidores a través de carisma, inspiración, estimulación individual (Bass, 1985), mientras que el auténtico no ve necesario la utilización de recursos que motiven e inspiren de forma dramática, se centra más en que su conducta sea buena y ejemplar para el resto.

-Diferencias liderazgo Auténtico vs. Ético: El liderazgo ético se basa en la demostración de conductas y acciones apropiadas que internalicen los seguidores a través de una buena comunicación y refuerzo, además de una buena toma de decisiones. Son personajes morales, con características como la honradez y confianza, son líderes con normas éticas claras. En cambio el liderazgo auténtico, además de utilizar esa moralidad, también se caracteriza por un procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y Peterson, 2008).

6.- El liderazgo carismático.

6.1.-Definición.

            Un líder carismático proporciona una visión de experiencia compartida, un futuro común. Además son líderes capaces de implicar a los otros en su propia visión, a través de la persuasión emocional, elocuencia, atendiendo las necesidades de los seguidores, etc. Este tipo de liderazgo es similar al transformacional, pues hay un continuo examen de la relación entre los seguidores y el líder, llegando a ser considerado un subtipo de éste último. Por otro lado, Yukl (1999) añade que sus teorías se superponen, y cada una identifica aspectos diferentes dentro del liderazgo.

            El liderazgo carismático, apareció en 1922, a través de un artículo publicado por Max Weber donde comparó diferentes líderes políticos y creyó que surgió debido a los movimientos sociales, quienes pensaban que emergería un líder capaz de solucionar el estado de crisis en la sociedad. Algo a tener en cuenta es que no ha habido un consenso sobre la definición de la palabra carisma, lo que hace difícil también la definición del tipo de liderazgo carismático. Por ejemplo, Conger (1999)comenta que carisma no define sólo un tipo de personalidad, por eso concretar el significado de éste tipo de líderes implica tanto al líder como a los seguidores y el medio que comparten ambos. Por otro lado, Weber define carisma como un rasgo del liderazgo, y otros explican que carisma es un fenómeno que surge de la relación líder y seguidor (Seltzer y Bass, 1990).

6.2.-Componentes.

            Parece, como hemos visto anteriormente, que la definición de este tipo de líderes sólo contempla al líder y a los seguidores, pero veremos a continuación las ideas de diferentes autores los cueles introducen en ella distintos componentes que ha de tener este tipo de líderes.

Comenzamos con Tejeda, Scandura y Pillai (2001) quienes ven además la influencia del líder en la organización, atribuyéndole las siguientes características: dones extraordinarios, presencia de una crisis, capacidad de presentar soluciones radicales y poderes transcendentes. Por otro lado, Waldman, Ramírez, House, y Puranam (2001) lo que proponen son diferentes comportamientos de este tipo de líderes: Una visión y un sentido de misión claros, mostrar determinación y comunicar las expectativas de alto rendimiento.

            Como resumen, podemos decir que este tipo de liderazgo se fijan en los logros a largo plazo, tienen visión de futuro y que las características que mejor le definen son: Conducta, presencia de una crisis, determinación, comunicación de ideas y de expectativas.

6.3.-El modelo de liderazgo carismático de Conger-Kanungo.

            El modelo de Conger,Kanungo, Menon yMathur (1997)se centra en lo que perciben los seguidores durante las tres etapas del proceso de liderazgo. En la etapa de evaluación ambiental, los seguidores distinguen a un líder carismático de otro tipo de líderes por su sensibilidad a las oportunidades del ambiente, por ejemplo. En la segunda etapa la de formulación de la visión, los seguidores han de percibir y compartir con el líder la visión de futuro. Y en la tercera fase, denominada como fase de ejecución, el líder tiene que construir la confianza y compromiso y desarrollar estrategias para alcanzar todos los objetivos que se han propuesto. Con estas características desarrolladas en las tres etapas, consiguen generar confianza con su estilo de liderazgo y deben tener como posible su idea de futuro a pesar de los riesgos o dificultades que corran.

            Un ejemplo de líder carismático (Bedell-Avers, Hunter, Angie, Eubanks y Mumford, 2009) es John F. Kennedy. Este tipo de líder muestran una orientación hacia el futuro, una influencia sobre las masas y una identificación de la ciudadanía. Una frase célebre de él es: “No preguntes lo que tu país puede hacer por ti, pregunta qué puedes hacer por tu país”.

Este tipo de líderes, tal y como mostró Kennedy, son muy hábiles en implicar a los otros en la visión que ellos tienen, utilizando en ciertos casos la persuasión emocional, atención a las necesidades de los demás, etc. Otro ejemplo tendríamos en el actual presidente de Estados Unidos, Obama, cuando era candidato para la presidencia y su famosa frase: “Yes, you can”.

 

7.- El liderazgo destructivo.

 

7.1.-Definición y características.

            Ha habido poca investigación sobre este tipo de liderazgo y en general sobre los negativos, ya que básicamente se ha centrado en el tipo efectivo puesto que el negativo se ha visto como algo carente de liderazgo (Ashforth, 1994).Pero realmente no es así, últimamente aumentan las denuncias de acoso en el trabajo (mobbing y bossing), donde más de la mitad de las denuncias van dirigidas a los superiores, pero podemos comparar cifras de diferentes épocas y ver que estos datos son similares a pesar de la diferencia de tiempo. En este sentido, Einarsen, Hoel, Zapf, y Cooper (2003) vieron que el 80% de los casos se trata de un superior en el papel como el presunto acosador, mientras que Lombardo y McCall (1984) descubrieron que el mayor número un 74% de ellos había experimentado un jefe insoportable

            Las características que suelen definir a este tipo de líderes son: (1) Supervisores abusivos cuyo objetivo principal es el control de los demás y ese control se logra a través de métodos que crean miedo e intimidación (Hornstein, 1996), (2) Tiranos, persona que utiliza el poder que tiene y su autoridad de forma vengativa (Ashforth 1994), y (3) Tóxicos, aquellos que realizan sus actos sin disimulo y tienen conductas deshonestas, utilizando la corrupción y la manipulación (Lipman-Blumen, 2005).

En cuanto a la definición, hay un consenso claro es en que los líderes destructivos guían su comportamiento tanto a la organización como hacia los seguidores. Una aproximación a una definición de estos tipos de líderes es que el comportamiento sistemático y repetido por un líder, supervisor o gerente que viola el interés legítimo de la organización, al sabotear los objetivos de la organización, las tareas, los recursos y eficacia y / o la motivación, el bienestar o la satisfacción en el trabajo de los subordinados (Einarsen, Aasland y Skogstad 2007).

            El líder destructor se dirige tanto a los seguidores como hacia la organización, el concepto de agresión incluye todos los niveles, ya que esa destrucción alrededor del líder termina por destruir al propio líder. En esta agresión o destrucción entra tanto la conducta física (por ejemplo no proporcionando material de seguridad para realizar su tarea), o la verbal (ocultar información), agresión activa y pasiva, agresión directa e indirecta, y para que exista conducta destructiva por parte del líder debe incluir un comportamiento de cada dominio. Cabe añadir a la definición, para considerarla como destructiva, que se realice de manera repetida y sistemática, no sirven episodios puntuales y únicos. De esta forma, Einarsen, Hoel, Zapf y Cooper (2003)exponen que se denominaría acoso si ocurre semanalmente y durante mínimo seis meses a parte no puede violar los intereses legítimos de la organización. Por ejemplo, si el líder decide dejar su cargo y abandonar la organización, este comportamiento puede verse como contrario a lo pactado en la organización, pero no se relaciona con la maldad o destrucción vista hasta ahora ni violaría los intereses legítimos.

 

7.2.-Estudio sobre líderes destructivos.

            Las conductas que reciben los seguidores del líder interfieren en el trabajo, creando tensión en los trabajadores, estos nombran a sus jefes como principales culpables del estrés que tienen en el trabajo (Schabracq y Cooper 1998), llegando a deteriorar su salud. Es verdad que un cierto nivel de tensión o presión en el trabajo existe en muchos tipos de líderes y empleados, el problema es cuando adquiere todas las características anteriormente vistas. A continuación se muestra una investigación donde se identifican aspectos de personalidad que influyen en la salud y la satisfacción de los individuos (Schaubroeck, Walumbwa, Ganster y Kepes 2007), ante comportamientos destructivos por parte de sus líderes.

            Los sujetos del estudio fueron 203 subordinados, quienes respondieron a la versión de Stanford Research Institute (SRI), en una entrevista estructurada (SI) (Dembroski, MacDougall y Lushene, 1979) y así medir el rasgo de hostilidad de los supervisores. El neuroticismo se midió con el Inventario de personalidad de Eysenck y Eysenck (1963), además de la escala de depresión de 10 ítems a través de la escala Quinn y Shepard (1974) y la ansiedad con la escala de Hoy y Endler (1969). El compromiso organizacional medido con la versión abreviada del Cuestionario de Compromiso Organizacional (Mowday, Steers y Porter, 1979), la satisfacción global en el trabajo a través de una versión de Kunin (1955) y el Job Diagnostic Survey para medir el alcance del trabajo (Hackman y Oldham 1975).

Para resumir brevemente algunos resultados, se vio que el alcance del trabajo moderaría las relaciones entre supervisor y líder, ya que aquellos que percibían trabajos más enriquecidos y más hostilidad por parte del supervisor, tenían más tensión psicológica e insatisfacción.

8.- Liderazgo Narcisista.

8.1.-Definición.

A lo largo de los años, diversos autores han definido el narcisismo o al narcisista de maneras diferentes, centrándose en aspectos variados. Pero centrándonos en la definición que hace la Asociación Americana de Psiquiatría (APA, 2000) para diagnosticar a una persona de tal, debe mostrar un desorden, un patrón general de grandiosidad con necesidad de admiración y falta de empatía. Pero se deberían añadir a esta definición otras dos características que sí van unidas a un tipo de liderazgo narcisista, como son la hostilidad y la fragilidad de la autoestima y la idea de que el narcisismo refleja procesos patológicos.

            El narcisismo se ha visto siempre como algo negativo, por lo que surge la duda de si es bueno o malo para el liderazgo. Narcisismo es un término lleno de connotaciones negativas, sumando que de por sí los líderes son un reflejo de sus necesidades psicológicas, hace que los líderes narcisistas sean más propensos al engaño manipulación (Glad, 2002).

 

8.2.-Las desventajas de los líderes narcisistas.

            Este tipo de líderes llevarán la contraria a aquellos que les den sugerencias o propongan cambios y a su vez culparán a los de alrededor de sus fracasos (King, 2007). Por otro lado, dan la imagen de unidad, lo que hace que sus propuestas sean dichas con más seguridad y confianza, lo que hace generar confianza. Pero, ¿cuáles son los componentes psicológicos de éste tipo de comportamiento?, ellos son la arrogancia, sentimiento de inferioridad, su insaciable necesidad de reconocimiento y superioridad, hipersensibilidad, ira, falta de empatía, amoralidad, inflexibilidad y paranoia (Rosenthal y Pittinsky, 2006).

La arrogancia es el rasgo más evidente hacia los demás, siendo un impedimento en muchas ocasiones para que el liderazgo sea efectivo a parte de tener relación con dificultades en las relaciones interpersonales. Este componente llega a nublar la visión del líder, es lo que le hace no aceptar las sugerencias de los demás. El comportamiento arrogante parece ser la fachada exterior de los líderes o personas narcisistas, y éstas conductas pueden ser vistas como una defensa debido a sus sentimientos de vacío o inferioridad (Jordan, Spencer, Zanna, Hoshino-Browne y Correll, 2003).Es por ello que siempre intentan auto-engrandecerse, aunque finalmente no surge efecto sobre ellos mismos, quienes siempre se verán inferiores interiormente, es decir, no mantienen esos sentimientos positivos que exponen hacia los otros.

Su insaciable necesidad de reconocimiento y superioridad es su forma de hacer frente a esos sentimientos de inferioridad que hemos visto, llegando a tener numerosas vías por las que demostrar esa superioridad y potencia. Cuando muestran este tipo sentimientos de superioridad pero ven que su personaje está en riesgo, reaccionan de forma hipersensible y con ira, mostrando su venganza y hostilidad llegando a realizar actos injustos. Vemos claramente su problema para comprender las perspectivas de los demás, es decir, hay una gran falta de empatía, lo que les resta inteligencia emocional e incluso capacidades para realizar tareas más complejas. La empatía es un rasgo muy importante en el liderazgo y carecer de éste componente les convierte en personas egocéntricas e ignorantes de consejos exteriores.

Estos componentes tan negativos les hacen responder de forma violenta, llegando a ser tachados de personajes amorales, y utilizan esta inmoralidad en su propio beneficio para mantener el poder sobre sus seguidores, algo que tarde o temprano puede volverse en su contra. También son personajes irracionales, inflexibles y paranoicos, llegando a crear enemigos donde no había (Glad 2002),aunque hasta cierto punto normal que los líderes, rodeados de seguidores, desconfíen de las intenciones de los de su alrededor, pero los narcisistas llevan al extremo estas ideas.

8.3.-Las ventajas de los líderes narcisistas.

Hemos visto muchas de las desventajas de este tipo de liderazgo, pero también tiene su lado positivo, y es lo que veremos a continuación, ya que hay un gran número de ellos por toda la sociedad. Su característica de superioridad y dominio en un área en concreto es lo que atrae a los seguidores y ellos prestan su confianza al líder. La unión entre este tipo de líder y seguidor cegado por su ‘sabiduría’ hace al líder como único solucionador de conflictos y divisiones del grupo.

            Según Maccoby (2000) los líderes narcisistas tienen dos puntos fuertes: Son visionarios e inspiran a muchos seguidores, algo que les hace ser grandes líderes en estos tiempos. Esas visiones son inspiradas por su necesidad de poder, así ganan seguidores que cumplen sus mandatos y les admiran, lo que hace que los líderes narcisistas aumenten la confianza en ellos mismos, sintiéndose por tanto cada vez más grandes. Aún así, es ser grandes visionarios e inspirar a mucha gente, como hemos comentado anteriormente, eso les hace ser débiles ante las críticas y grandes competidores. Por ello, Maccoby (2000) expone que para que un líder narcisista tenga éxito, ese narcisismo debe estar limitado por el autoconocimiento, de este modo ese líder narcisista tendrá éxito y será productivo, llegando a poder hacer realidad sus visiones.

9.- El liderazgo transcendente.

9.1.-Algunas características.

Tipo de liderazgo estratégico que engloba tres aspectos (Crossan, Vera y Nanjad, 2008): Uno mismo (líder), los demás (seguidores) y la organización. El líder transcendente tiene la necesidad de proporcionar liderazgo a todos los niveles ya que si sólo atiende o sobresale en uno de ellos no será consciente del resto, por lo que perdería control sobre el rendimiento que está teniendo la organización. Además, los seguidores deben estar en contra de aceptar un líder que se centre sólo en lo personal ya que si se identifican con un tipo de líder que sólo destaca en uno de los focos, tenderán a hacer las cosas mal. Un líder que se centre simplemente en la organización pero deje de lado a sí mismo y a los demás, es cierto que tenderá a tener un buen rendimiento a corto plazo, lo que no significa que sea a largo plazo. En definitiva, el liderazgo transcendente es aquel liderazgo estratégico que se mueve en ambientes dinámicos.

Cardona y Rey (2008) hablan de un tipo de liderazgo donde la misión del grupo y el propio liderazgo sean reforzados mutuamente para que caminen unidos constantemente. Los seguidores tienen un papel fundamental, ya que tiene que hacer suya también esa misión para que llegue a buen lugar y pueda conseguirse. Para ello el líder debe ser un buen trabajador y mostrarlo para que los demás vean propio hacer lo mismo, es decir, debe reforzar con su propia conducta, ser espejo.

            Hemos dicho anteriormente que para que un tipo de liderazgo funcione, debe centrarse en tres aspectos: uno mismo, los seguidores y la organización. Si sólo se centra en sí mismo y los seguidores, tenderá a un bajo rendimiento en la organización.

Si se centra en sí mismo y en la organización, obtendrá igualmente beneficio, pero no a largo plazo. En este caso es un tipo de líder eficaz y consciente de sus valores, pero sus seguidores no comparten su visión. Si por el contrario, se centra en los seguidores y en la organización, pero se descuida a sí mismo, es decir, carece de moral y ética, sí tendrá éxito, pero en menor medida que aquellos líderes estratégicos que sobresalen en los tres aspectos.

            En definitiva, siempre que destaque a nivel de la organización, tendrá éxito pero a corto plazo. Pero si hay conflicto de intereses entre niveles, un líder centrado en uno mismo, se asociará con mayor rendimiento a largo plazo.

Como hemos podido ver, un líder centrado en los tres niveles sería lo ideal, lo que es un líder trascendente. Además, este tipo de líderes inculca a los seguidores la motivación, compromiso y lealtad, de manera que el desempeño de las tareas dentro de la organización es más eficiente y sostenible en el tiempo (Crossan, Vera y Nanjad 2008).

9.2.-Los seguidores trascendentes.

            En general, los seguidores de todo tipo de líderes se han definido por diferentes autores de maneras distintas. Para Kellerman (2008), son personas con menos poder y autoridad que sus superiores, aunque Houghton, Neck y Manz (2003) no están del todo de acuerdo y comentan que sí pueden tener ciertas acciones de liderazgo, al igual que Nye (2008) quien argumenta que son quienes están teniendo más poder que nunca, lo que hace pensar que las relaciones líder-seguidores cada vez son algo más simétricas en cuanto a posesión y poder. En definitiva, los seguidores transcendentes suelen sobresalir en diferentes niveles, al igual que sus líderes, en las relaciones con la organización, con ellos mismos y con los demás.

            En cuanto a ellos mismos, estos seguidores tienen gran capacidad de autogestión, son capaces de dirigirse en sus propias actividades para conseguir de manera satisfactoria buenos resultados. Es decir, tienen autoliderazgo, son capaces de influir en sí mismos para motivarse y dirigirse en una tarea (Houghton, Neck y Manz, 2003). Para que la organización mejore, se tiene que empezar con el desarrollo de uno mismo, desarrollando la auto-conciencia.

            En cuanto al dominio de los demás como capacidad de construir y mantener relaciones constructivas con el resto de los seguidores y líderes. Para desarrollar y sostener el capital social de la empresa y protegerla es necesario contar con relaciones basadas en la confianza, no en una jerarquía. Las relaciones tienen que ser constructivas y llenas de confianza para aumentar la positividad de la organización, además de gozar de empatía.

            Finalmente, a nivel organizacional, para que la organización funcione, los seguidores deben mostrarse como ciudadanos de la organización y expresar interés en ayudar, de esta forma será visto de manera positiva por parte de los líderes. La clave está en ser persistentes y proactivos, resolver lo que se considera un problema sin necesidad de esperar al líder.

10.-Esquema principales características nuevos liderazgos.

 

Liderazgo Principales características
Ético Gerente moral Decisiones éticas Preocupación por los demás
Transformador Carisma Visión compartida Estimulación intelectual
Auténtico Transparencia Perspectiva moral Conciencia de uno mismo
Sirviente Sensibles a preocupaciones Comunicación individualizada  Servidor
Carismático

Experiencia

compartida

Persuasión emocional Visión de futuro
Destructivo Abusivo Uso intimidación Control
Narcisista Contrarios a otras propuestas Imagen de seguridad Egoísta 
Trascendente Comprometido Generador de líderes Liderazgo a tres niveles

11.-REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

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